Gemeinsam mit einem mittelständischen Medizintechnik-Unternehmen haben wir ein Digitalisierungsprogramm aus zwölf Workstreams konzipiert und fünf Jahre lang gesteuert, bevor wir die Steuerung an ein im Programm aufgebautes PMO übergeben haben. Der wirtschaftlich bedeutendste Workstream war der E-Commerce: eine neue Software-Infrastruktur und ein Kundenportal, das über mehrere Ausbaustufen bis zur Übergabe an das interne Team gewachsen ist. Das Team hat sich dabei von zwei auf fünfzehn Mitarbeitende vergrößert und betreibt die Plattform heute ohne externe Dienstleister. Die größte Herausforderung in diesem Workstream bestand darin, die Menschen in die Transformation mitzunehmen, auf denen ein Großteil der Umsatzverantwortung lag. Sie zeigte sich an vier Stellen.
Respekt vor der Komplexität
Dass die bestehenden Systeme nicht mehr tragfähig waren, stand außer Frage, und der Wunsch nach einer Erneuerung war klar formuliert. Zunächst wurde die Erneuerung allerdings als Austausch eines einzelnen Systems verstanden. Im Laufe der Planung wurde deutlich, dass es um das Zusammenspiel vieler Komponenten ging, die im laufenden Betrieb umgestellt werden mussten. Jeder Übergang vom alten auf das neue System brachte eigenen Aufwand und eigene Risiken mit sich, und über allem stand die Sorge, im Übergang etwas Wesentliches zu übersehen. Die erste Hürde war daher der Respekt vor dieser Komplexität und die Frage, an welcher Stelle man sinnvoll beginnt.
Der Anspruch an das Neue
Auf der Seite des Business entstand sehr früh eine umfangreiche Liste von Anforderungen an das neue System. Mit einem bewusst kleinen ersten Umfang im Sinne eines MVP zu starten, fiel entsprechend schwer. Hinter der Liste stand eine nachvollziehbare Erwartung: Wenn schon ein neues System eingeführt wird, soll es deutlich mehr leisten als das alte. Für den Fortschritt in einem derart verflochtenen Umbau war es dennoch entscheidend, mit einem überschaubaren Kern zu beginnen und ihn schrittweise zu erweitern.
Das Aufgabenfeld ohne Verantwortlichen
Die Cloud-Infrastruktur wurde im Rahmen des Projekts neu aufgebaut. Offen war dabei, wer die Verantwortung für sie übernimmt, obwohl sie das Fundament des gesamten E-Commerce bildet. Das bestehende Team der Systemadministration betreute die ERP-Systeme und den Desktop-Support, hatte noch keine Erfahrung mit Cloud-Umgebungen und sah das Thema nicht in seinem Aufgabenbereich. Die Infrastruktur lag deshalb zunächst bei den Entwicklern, die sie parallel zu den Features aufbauten und pflegten.
Erst in einer späten Phase des Projekts hat sich aus dem Entwicklungsteam heraus eine DevOps-Rolle entwickelt, die den Betrieb der Cloud-Infrastruktur übernommen hat.
Vertrauen setzt Nachvollziehbarkeit voraus
Für den Wechsel der Middleware wurden in einem Evaluationsprozess mehrere Systeme betrachtet und bewertet. Gemeinsam haben wir uns im Team für eine workflow-basierte Lösung entschieden, deren Code lesbar ist und deren Verhalten sich nachvollziehen lässt. Mein eigener Favorit war eine KI-basierte Lösung, deren Konnektoren generiert werden. Ausschlaggebend für die Entscheidung war die Frage, wie sich bei einer systemkritischen Schnittstelle belastbar nachweisen lässt, dass sie korrekt arbeitet, und zu diesem Zeitpunkt war das bei einer KI-basierten Lösung eine zu große Unbekannte.
Vertrauen entsteht dort, wo nachvollziehbar ist, was geschieht. Das gilt für Menschen, die Verantwortung für ein System übernehmen sollen, ebenso wie für die Systeme selbst (siehe auch Beobachtbarkeit vor Kontrolle einbauen).
Wann ein Wandel abgeschlossen ist
Das Team hat früh sehr eigenständig gearbeitet und die Features in einem klar strukturierten Prozess mit Issue-Board und Scrum entwickelt. Die Geschwindigkeit entsprach nicht immer den Erwartungen, der Fortschritt war jedoch verlässlich.
Die vollständige Übergabe der Verantwortung erfolgte dennoch erst spät. Sie war möglich, als das Team alle Aufgaben rund um die Plattform, einschließlich ihres Betriebs, selbst tragen konnte.
Nach demselben Prinzip wurde auch das Programm als Ganzes an das PMO übergeben. Darin liegt für mich die eigentliche Definition eines abgeschlossenen Wandels: Die Organisation trägt alle Aufgaben, die durch den Wandel entstanden sind, selbst.
Was sich mit agentischen Systemen verändert
Heute entwickle ich bei Nakoa das Nakoa Brain, eine KI-Plattform für Retail Media. Viele Mechanismen sind vergleichbar geblieben. Agents erstellen aus einem Gesamtkonzept die Detailspezifikation einzelner Features, weitere Agents setzen sie um, und das Ergebnis durchläuft als Pull Request denselben Prozess mit Code-Review, mit dem Software schon bisher abgesichert wurde.
Verändert hat sich die Nähe zum Auftraggeber. Die Liste der Anforderungen ist ebenso lang wie damals und wächst fortlaufend. Mit einem agentischen Entwicklungsprozess lassen sich jedoch sehr schnell Ergebnisse bauen und zeigen, in welche Richtung eine Idee führt. Daraus entsteht entweder Zustimmung, oder die Richtung wird verworfen. Es ist nicht mehr notwendig, jede Anforderung vorab bis ins Detail zu kennen.
Am stärksten verändert sich die Rolle der Menschen, die an einem solchen System mitarbeiten. Kleinere, klar umrissene Aufgaben, an denen Entwickler früher gewachsen sind, übernimmt zunehmend das System selbst. Von einem Junior-Entwickler verlangt das von Beginn an ein Denken im Gesamtsystem: Welche Architektur führt zum Ziel, ist eine Aufteilung in Subsysteme sinnvoll, welche Muster tragen? Ohne dieses Systemverständnis ist eine wirksame Mitarbeit bei der heutigen Entwicklungsgeschwindigkeit kaum möglich.
Kommunikation und Wissensaustausch gewinnen dadurch erheblich an Bedeutung. Das System entwickelt sich so schnell weiter, dass ohne regelmäßigen Austausch nicht mehr nachvollziehbar ist, an welchen Stellen sich etwas verändert hat. Nur wer auf demselben Wissensstand arbeitet, kann das System gemeinsam weiterentwickeln.
Das Innere des Wandels
Das Innere des Wandels ist für mich die Frage, wie eine Organisation Aufgaben übernimmt, die es vorher nicht gab. Mit agentischen Systemen entstehen mehr solcher Aufgaben, und sie stellen höhere Anforderungen. Die operative Arbeit übernehmen zunehmend Agents; den Menschen bleibt die Lernschleife – verstehen, einordnen und entscheiden, wohin sich das System entwickelt (siehe Das Doppelschleifenmodell für agentische Operations).
Eine tragfähige Grundlage zu schaffen, bedeutet deshalb zweierlei: das System so zu bauen, dass es trägt, und die Aufgabenfelder so anzulegen, dass Menschen sie übernehmen und darin wachsen können.