Verantwortung in der Linie

In Beratungsprojekten führe ich über den Inhalt (siehe Führen über den Inhalt). In der Linie kommt eine Verantwortung hinzu, die der Inhalt nicht ersetzt: für Einstellungen und Gehälter, für Budgets und für harte Entscheidungen bis hin zu Trennungen. Beides gehört für mich zusammen. Die inhaltliche Führung bringt Menschen in der Sache weiter, die Linie trägt die Verantwortung für den Rahmen, in dem sie arbeiten. Diese Verantwortung hatte ich in einer Agentur, im eigenen Start-up, als CTO in Shanghai und in einer Digitalisierungsgesellschaft innerhalb eines internationalen Konzerns.

Einschätzbar bleiben

In der Linie ist mir wichtig, für die Mitarbeitenden einschätzbar zu bleiben. Aus der LIFO-Analyse kenne ich mein Verhalten in unterschiedlichen Situationen (siehe Werkzeuge für die Zusammenarbeit). Dieses Wissen nutze ich, um in der Führung konsistent und nachvollziehbar zu handeln.

In schwierigen Situationen, etwa wenn ein Budget gekürzt wird, jemand kündigt oder eine Trennung notwendig ist, gehe ich voran und suche den Weg. Trennungen habe ich durchgeführt, immer mit vorausgehenden Gesprächen und klaren Argumenten. Der Maßstab bleibt dabei, fair und nachvollziehbar zu handeln, gerade auch für die anderen im Team.

Entscheidungen vertreten

Entscheidungen des Unternehmens, etwa eine Budgetkürzung, muss ich zu einem großen Teil vertreten können. Ich teile die Gründe mit den Mitarbeitenden und stehe dafür ein. Die Haltung, „die da oben” hätten entschieden, schadet dem Bild eines Unternehmens. Kann ich seine Entscheidungen grundsätzlich nicht mehr mittragen, muss ich meine eigene Rolle darin in Frage stellen.

Was die Linie künftig leisten muss

Die Grundlagen gelten weiter, allen voran die Arbeit an der Kommunikation. Verändert hat sich das Umfeld: Teams arbeiten verteilt, und Führung muss diese Dynamik auffangen. Arbeitszeit zu kontrollieren, führt in die falsche Richtung. Führung heißt Vertrauen, gemessen wird am Ergebnis, denn Anwesenheit ist keine Leistungseinheit. Weitere Maßstäbe können hinzukommen, etwa wie viel Know-how jemand ins Unternehmen einbringt und weitergibt.

Tragen kleine Teams die Verantwortung für ihr Outcome (siehe Allein bauen, wofür früher ein Team nötig war – und warum das nicht das Ziel ist), bleibt der Linie neben Administrativem wie Einstellungen vor allem die Kommunikation zwischen den Teams. Sie sorgt dafür, dass sich die Teams immer wieder gemeinsam hinter der übergreifenden Herausforderung versammeln, konsolidieren und die Gesamtlösung vorausdenken.

Vier Stationen

Ein Team aufbauen. In der Agentur habe ich das Entwicklerteam von sechs auf 15 Entwickler aufgebaut und disziplinarisch geführt, mit Stellenbeschreibungen und Ausschreibungen, Einstellungsgesprächen, Zielvereinbarungen und regelmäßigen Feedbackgesprächen. In dieser Zeit ist auch unser Ansatz entstanden, die Kommunikation der Entwickler gezielt zu stärken (siehe Vom Feature-Entwickler zum Systemdenker).

Ein Unternehmen mitführen. Im eigenen Start-up kam zur Mitarbeiterführung die Unternehmensführung hinzu. Als einer von zwei Geschäftsführern war ich neben der Entwicklung auch für Teile der Finanzen verantwortlich und damit am Ende für das Ganze. Jede Ausgabe mussten wir gegenüber unseren Investoren vertreten.

Herausforderung China. Als CTO eines Möbel-Start-ups in Shanghai habe ich das Entwicklungsteam aufgebaut und geführt. Als der CEO und Teile des Marketings nach Deutschland zurückgingen, um den deutschen Markt besser bearbeiten zu können, hatte ich für etwa ein Jahr die Verantwortung für den Standort mit rund 25 Mitarbeitenden, die größte Führungsspanne meiner Laufbahn. Im multinationalen Team galten für viele Einzelne andere Regelungen, etwa weil sie mit Visa arbeiteten, und dazu kam die gesamte Administration nach chinesischen Gepflogenheiten, von Behördengängen bis zu Bank- und Geldgeschäften.

Einen internen Dienstleister aufbauen. Im Konzern haben wir eine Digitalisierungseinheit als eigenständige Gesellschaft aufgebaut, einen internen Dienstleister für die Digitalisierung der Konzerngesellschaften. Ich war dort die Nummer zwei, für den technischen Teil voll verantwortlich, einschließlich der Gehaltsverhandlungen, und führte zwölf der knapp 20 Mitarbeitenden.