In einem Beratungsprojekt gibt es keinen disziplinarischen Führungsweg. Über sieben Jahre haben wir in einem mittelständischen Medizintechnik-Unternehmen die Digitalisierung an verschiedenen Stellen und mit unterschiedlicher Geschwindigkeit vorangebracht, ohne jede disziplinarische Führung. Geführt wurde über den Inhalt: über die Arbeit mit den Menschen, über die Einbindung der Teams in ein Thema und über ein gemeinsames Ziel. Führung beginnt deshalb für mich bei der inhaltlichen Führung.
Entscheidungen beim Team
Wachsende Entscheidungsspielräume gehören seit den 2000er-Jahren zu dieser Art zu führen. Am Anfang schaut man sich bestimmte Dinge gemeinsam im Detail an, der Spielraum wächst, und am Ende entscheidet jemand auch über die Architektur. Im Medizintechnik-Projekt zeigt das die Auswahl der neuen Middleware: Die Entscheidung, welche Software eingesetzt wird, hat das Team getroffen (siehe Das Innere des Wandels). Der Entscheidungsspielraum war damit so groß, wie er sein kann.
Coaching
Phasenweise gab es auch explizites Coaching. Einen technisch orientierten Product Owner, der später zum Team hinzukam, haben wir über ein Jahr begleitet. Ziel war, ihn schneller ins Team zu bringen und ihm einen tieferen technischen Zugang zu den Themen zu eröffnen, die er inhaltlich führen sollte.
Loslassen
Zur inhaltlichen Führung gehört, Verantwortung wieder abzugeben. In der Beratung heißt das, das Unternehmen laufen zu lassen: Was initiiert wurde, muss ohne einen tragen. In einem Team gilt dasselbe. Es soll ohne einen funktionieren und sich aus eigenen Impulsen und Ideen weiterentwickeln können. Der Moment, in dem Mechanismen und Dynamiken so wirken, dass man nicht mehr gebraucht wird, mag sich befremdlich anfühlen. Er ist aber genau der Zustand, der am Ende stehen sollte. Erreicht haben wir ihn schon in den ersten Teams in der Agentur und wieder im Medizintechnik-Unternehmen.